A veces los negociadores mantienen un compromiso con un curso de acción incluso cuando ese compromiso constituye una conducta irracional de su parte. Un ejemplo puede ser un inversionista que no deja de invertir dinero en una empresa con un producto caduco con la esperanza de que cambie su fortuna (a la intensificación del compromiso se le suele llamar "apostar dinero bueno al malo"). La intensificación del compromiso se debe en parte a los prejuicios en la percepción y la opinión individuales, sin tomar en cuenta señales públicas, o consejos de asesores; es una obstinación siguiendo un impulso, que la mayor parte de las veces termina en un fracaso. Una vez decidido un curso de acción, los negociadores suelen buscar evidencias que apoyen su decisión, siguiendo con el ejemplo, pueden decir, este producto que era obsoleto por tener un proceso de producción muy ineficiente a pesar de que era un producto ecológico, volvió a vivir gracias a que ahora se le está dando mucha importancia a las cuestiones ecológicas, aunque al mismo tiempo ignoran o dejan de buscar evidencias en sentido opuesto.

Muchos negociadores suponen que todas las negociaciones implican una participación fija, es decir que no hay negociación integradora; al final de cuentas las negociaciones son de ganar-perder. Quienes creen en la mítica participación fija suponen que no hay posibilidad de acuerdos integradores y soluciones intermedias mutuamente provechosas, y cancelan los esfuerzos por buscarlos. Por ejemplo, en una negociación para contratarse en una empresa, el solicitante puede suponer que el sueldo es el único problema por lo que insiste en ganar $30,000 mensuales, mientras que el empleador ofrece $27,000. Sólo cuando las dos partes analizan más las posibilidades, descubren que existen horarios de trabajo y otras cosas que se pueden negociar (como el pago de una maestría), o gastos de automóvil también se pueden negociar, lo cual puede facilitar la solución del problema salarial. Es más probable que los negociadores que se concentran en los intereses personales caigan bajo la influencia de las ideas de una participación fija y aborden la situación de manera competitiva. Es menos probable que los negociadores que se concentran en los valores vean el problema en términos de una participación fija y se inclinen más en abordar la situación de manera cooperadora.

La elección de un punto de afianzamiento (por ejemplo, una oferta inicial o una meta buscada, ese es un punto de afianzamiento) puede basarse en una información defectuosa o incompleta y, por lo tanto, ser engañosa. Sin embargo, una vez decidido este punto, las partes tienden a considerarlo como una referencia real, válida para ajustar otras opiniones (como el precio de la oferta inicial). Por ejemplo, la investigación muestra que el precio inicial afecta mucho la forma en que los agentes de bienes raíces ponen el precio de una casa. El precio solicitado funciona como un punto de afianzamiento conveniente que sirve para tasar el valor de la casa. Las metas en una negociación, ya sea que se establezcan de manera realista o sin control, también funcionan como puntos de afianzamiento. Una preparación minuciosa, junto con la participación de alguien que verifique la realidad, ayudan a evitar los errores del punto de afianzamiento y el ajuste.

Una delimitación es una perspectiva o un punto de vista que emplean las personas cuando recopilan información y resuelven problemas. Las delimitaciones conducen a las personas a buscar, evitar o ser neutrales acerca del riesgo en una negociación. La manera en que se delimita una negociación puede hacer que los negociadores sean más o menos adversos o propensos al riesgo. Por ejemplo, las personas responden de manera muy diferente cuando negocian para ganar algo, en vez de para no perder algo. Un hallazgo básico de la investigación que condujo al descubrimiento de lo que se conoce como teoría de los prospectos es que las personas son más contrarias al riesgo cuando un problema de decisión se delimita como una ganancia posible, y son más propensas al riesgo cuando se delimita como una pérdida. En otras palabras, los negociadores reaccionan en exceso a lo que se percibe como una pérdida, cuando podrían reaccionar de manera más positiva a la misma situación si se delimitara como una ganancia percibida. Por lo tanto, como negociador, se deben evitar los peligros de ser delimitado y, al mismo tiempo, comprender de modo positivo y delimitar de manera negativa a su oponente. Cuando los negociadores son contrarios al riesgo, es más probable que acepten cualquier oferta viable sólo porque temen perder. En contraste, cuando los negociadores son propensos al riesgo es probable que esperen una mejor oferta o concesiones futuras.

Los negociadores también deben interesarse en el probable prejuicio provocado por la disponibilidad de la información o la facilidad con que se recupera la información, es decir, con cuánta facilidad se recuerda y utiliza para informar o evaluar un proceso o una decisión. En una negociación, el prejuicio de disponibilidad funciona cuando la información que se presenta en maneras vívidas, coloridas o llamativas se vuelve fácil de recordar y, por lo tanto, también se torna fundamental para evaluar los eventos y las opciones. Es probable que la información presentada mediante una tabla, diagrama o fórmula particularmente clara (incluso una muy sencilla) se acepte con más facilidad que la información presentada en un formato confuso o detallado; sin tomar en cuenta la exactitud de cada una. La disponibilidad de información también afecta la negociación a través del uso de esquemas de búsqueda establecidos. Si los negociadores tienen un modo preferido de recopilar información o buscar señales importantes, utilizarán estos esquemas más de una vez y es posible que puedan sobrevalorar la información que provenga de ellos. Aquí vemos como la información toma mucha importancia, y no sólo la que se obtiene para poder negociar, sino la forma en que se presenta dicha información para llevar a cabo una negociación efectiva.

Se refiere a la tendencia de los negociadores, sobre todo en un ambiente de regateo, de llegar a un acuerdo rápido sobre un artículo y después sentirse incómodos por ganar una negociación con demasiada facilidad. Si la otra parte capitula muy rápido, el negociador suele preguntarse: ¿pude conseguir esto por menos? o ¿hay algo de malo con el artículo/producto/opción? El negociador puede sospechar que la otra parte sabe demasiado o percibe una ventaja intangible; por lo tanto, piensa "pude haberlo hecho mejor" o "éste debe ser un mal acuerdo". Por ejemplo, en una compra de un tiempo compartido para vacacionar, el vendedor del desarrollo hizo una oferta para vender dicho tiempo compartido. El comprador ofreció el 40% de lo que pidió el vendedor, y para sorpresa del comprador, el vendedor aceptó. El sentimiento de frustración hizo que no se tomara en cuenta su oferta, ya que sentía que lo estaban engañando. El vendedor le tuvo que mostrar papelería de que el precio era el mínimo al que podía aceptar la oferta, y por eso la aceptó de inmediato.

Con base en el ejemplo de la compra del departamento en tiempo compartido, si fueras el vendedor, ¿cómo hubieras actuado para que no te sucediera el “mal del ganador”?

Es la tendencia de los negociadores a creer que su capacidad para ser correctos o precisos es mayor que lo que en realidad es. El exceso de confianza tiene un efecto de doble filo:

• Puede consolidar el grado en que los negociadores apoyan posiciones u opciones incorrectas o inadecuadas.
• Puede llevar a los negociadores a no considerar el valor o la validez de las opiniones de los demás, con lo cual impiden que las otras partes sean fuentes de información, opciones e intereses necesarios para una negociación integradora exitosa.

Este exceso de confianza se puede interpretar como prepotencia en la persona, un sabelotodo que no cae nada bien y que cuando no tiene toda la información y pretende tener todo bajo control, puede caer en puntos de no retorno; un buen negociador debe siempre estar alerta y no dejar que este tipo de percepciones erróneas perjudiquen su labor dentro del proceso de negociación.

En la teoría de las decisiones, la ley de los números pequeños se refiere a la tendencia de las personas a extrapolar a partir de muestras pequeñas. En una negociación, la ley de los números pequeños se aplica al modo en que los negociadores aprenden y extrapolan su propia experiencia. Si esa experiencia está limitada en tiempo o en alcance (por ejemplo, todas las negociaciones anteriores de uno han sido intensas y distributivas), la tendencia es extrapolar la experiencia anterior a las negociaciones futuras (por ejemplo, todas las negociaciones son distributivas). Esta tendencia conduce a una profecía que se alimenta a sí misma, de este modo: las personas que esperan ser tratadas de una manera distributiva: 1) será más probable que perciban las conductas de la otra parte como distributivas, y 2) traten a la otra parte de una manera más distributiva. Entonces, es probable que la otra parte interprete la conducta del negociador como evidencia de una tendencia distributiva y, por lo tanto, responderá de igual manera.

Las personas suelen explicar la conducta de otros al atribuirle cosas, ya sea a la persona (por ejemplo, las conductas las provocaron factores internos como la capacidad, el humor o el esfuerzo) o a la situación (por ejemplo, las conductas las provocaron factores externos como el trabajo, otras personas o el destino). Al explicar la conducta de otra persona, la tendencia es sobrestimar el peso de los factores personales o internos y menospreciar el peso de los factores situacionales o externos. Por ejemplo, piense en la estudiante que llega tarde a una clase en la mañana. Tal vez sea perezosa (una explicación interna de su disposición) o tal vez se le ponchó una llanta a su automóvil mientras conducía a la universidad (una explicación situacional externa). Sin otra información, el profesor tiende a aceptar la explicación interna (es perezosa). Los prejuicios conceptuales suelen exacerbarse por el efecto actor-observador, en el cual las personas tienden a atribuir su propia conducta a los factores situacionales, pero atribuyen las conductas de los demás a los factores personales, y dicen, en efecto, "si me equivoco, fue la mala suerte (la situación, la falla de otra persona, etc.); si te equivocas, es tu culpa".

Es la tendencia a valorar en exceso algo que se posee o se cree que se posee. La existencia del efecto de la adjudicación se ha mostrado de manera bastante drástica en una serie de experimentos relacionados con tazas para tomar café. En un experimento se preguntó a algunos participantes si preferirían una cantidad de dinero o una taza con distintos niveles de dinero. Con base en sus respuestas se pudo determinar que asignaron a la taza un valor promedio de sólo un poco más de tres dólares. Se pidió a otros participantes que valoraran la taza como posibles compradores; el valor promedio que le asignaron fue de menos de tres dólares. A los integrantes de un tercer grupo les entregaron una taza y les preguntaron si las venderían por diferentes cantidades. Sus respuestas indicaban que asignaban a cada taza un valor de más de siete dólares. Esto quiere decir que cada persona piensa como percibe, y lo más importante es encontrar el método para tener información confiable y veraz lo más barato posible. En una negociación, el efecto de la adjudicación conduce a estimaciones infladas del valor, lo cual es un error para ambas partes negociadoras.

Los negociadores no suelen preguntar acerca de las percepciones y pensamientos de la otra parte, lo cual los hace trabajar con información incompleta y esto, a su vez, produce resultados defectuosos. Dejar de considerar los conocimientos de los demás permite a los negociadores simplificar sus ideas sobre procesos complejos, y esto suele conducirlos a una estrategia más distributiva y hace que se deje de reconocer la naturaleza fortuita de las conductas y respuestas de ambos lados. El impulso por ignorar los conocimientos de los demás está muy arraigado y únicamente se puede evitar si los negociadores se concentran de manera explícita en aplicar el esfuerzo necesario para generar una comprensión precisa de los intereses, las metas y las perspectivas de la otra parte; es decir considerar, preguntar y entender los intereses y las necesidades de la otra parte.

Es el proceso de devaluar las concesiones de la otra parte sólo porque las hizo la otra parte. Tal devaluación puede originarse en las emociones ("sencillamente no me agrada") o en la desconfianza alimentada por una experiencia anterior. La devaluación reactiva conduce a los negociadores a minimizar la magnitud de una concesión realizada por alguien que nos desagrada, para no responder con una concesión de igual valor, o incluso para pretender más de la otra parte una vez que se ha hecho una concesión. Esto puede minimizarse al mantener una opinión objetiva del proceso al asignar a un colega para realizar esta tarea, al aclarar las preferencias de cada parte en las opciones y las concesiones antes que se hagan, o al utilizar a una tercera parte como mediador o filtro en los procesos de hacer concesiones.